Супремум MBA IT ИТ-директор ИТ-форум ИТ-Олимпиада "IT-Universe"  
Авторизация
Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?
Поиск по сайту
Стратегические Партнеры Сообщества
Бизнес-школа "КРОК"
Спілка Автоматизаторів Бізнесу
Партнеры Сообщества
Компания "1С-Битрикс"Компания "Проком"
 
Хостинг-Партнер
Компания RACKRAY
Интернет-партнер
adamant_logo (2).jpg
Статьи на ИТ директор

В этом разделе мы публикуем статьи, размышления членов Сообщества, наших коллег-экспертов по любым вопросам, связанным с использованием ИТ.

Присылайте Ваше мнение на e-mail: chief@itdirector.org.ua c темой "Мнение CIO к обсуждению" и мы обязательно предложим его к обсуждению на страницах нашего сайта.


Как сформировать бизнес-стратегию

Как сформировать бизнес-стратегию

Владимир Харченко, директор по развитию группы компаний Азимут


Прежде чем начать рассмотрение вопроса как сформировать бизнес-стратегию, давайте рассмотрим, а что сие значит. Задайте менеджерам вопрос: "Дайте определение термину "стратегия". И Вы получите массу определений. Если вы внимательно вникнете в сущность этих определений, то увидите, что в них есть разночтения. То есть, менеджеры, озвучивая посыл "стратегия" кодируют в нем отличающуюся информацию. Поэтому я и предлагаю начать с определения единого смыслового поля для тех, кто захотел прочитать эту статью.

Термин «стратегия» заимствован из военного лексикона. Объясняется это тем, что компании развитых стран оказались в конце 1950-х лет в условиях, близких к военным действиям, связанных с насыщением рынка, ростом конкуренции, когда для выживания необходимо бороться, то есть воевать друг с другом за «место под солнцем». «Военные действия» требовали теоретического обеспечения.

В Украине сегодня сложилась аналогичная ситуация. Растет уровень конкуренции. Во многих линиях бизнеса появились западные и азиатские игроки, которые профессионально используют современные технологии управления и эффективные бизнес-стратегии.

Для того, чтобы быть успешной в таких условиях, компания должна знать цель своего существования, владеть методами достижения этих целей, уметь приспосабливаться к своему окружению и условиям работы.

В современной литературе имеют место различные формы определения термина «стратегия». Ведутся активные дискуссии на предмет совмещения или разделения подходов «стратегия как процесс» и «стратегия как результат» (конечный ориентир).

В первом случае для разработки стратегии необходимо ответить на вопросы:

  1. Кто мы есть? Где находимся? Исходное положение бизнеса «А».
  2. Куда мы идем? или Какими мы желаем быть? Конечное положение «Б».
  3. Когда и как мы достигнем наших целей? То есть, как перейти из положения «А» в положение «Б».

Второй подход «стратегия как результат» связан с отождествлением цели и стратегии. Обусловлено это необходимостью установления конкретных ориентиров для осуществления стратегической деятельности.

Предлагаю принять следующую трактовку: Стратегия – это определение долгосрочных целей и задач предприятия, принятие курса действий и распределение ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей.

В стратегическом управлении присутствует также термин политика, который также рассматривается в нескольких ракурсах. «Политика» в смысле «политика ведения бизнеса», а также «политика» в смысле «правила и способы реализации решений или планов».

Предлагаю принять трактовку: Политика – это совокупность правил, касающихся отдельных сторон деятельности компании, функций или решений.

Хочу еще дополнить вступление описанием успешной организации из трудов Л.Рона Хаббарда:
«Успешная организация - это организация, которая владеет методами для решения своих задач, знает основные действия и производит хороший продукт, который желают иметь другие. Такая организация приспосабливается к своему окружению, обстановке или условиям работы, чтобы в большей или меньшей степени расширяться.
Такая организация, чтобы выживать, должна иметь чёткий замысел и удовлетворять конкретную потребность общества в чём-либо.
Ценность её услуг должна быть выше, чем её затраты на производство или на предоставление этих услуг.
Она должна обретать больший потенциал, чем она рас¬ходует, чтобы и далее процветать.
Когда организация действует вразрез с этими самыми фундаментальными принципами, то она начинает «болеть» и, в конце концов, погибает».

Подводя итог всему выше сказанному, делаем вывод, что для успешной деятельности в условиях жесткой конкуренции каждой компании необходимо иметь стратегический набор, который включает несколько типов стратегий и политик (см. рис. 1,2).


В стратегический набор могут входить следующие группы стратегий:

  • общие стратегии организации (рост, стабилизация, реструктуризация);
  • общие конкурентные стратегии (лидерство, дифференциация, фокусирование);
  • продуктовые (фокусирование, диверсификация, синергизм, переориентация);
  • функциональные (маркетинговые, инновационные, производственные, управленческие);

и политик:

  • функциональные (маркетинговые, инновационные, производственные, управленческие);
  • ресурсные (финансовые, информационные, материально-сырьевые, техника и технология, трудовые, энергетические).

Стратегический набор является уникальным для каждой компании, так как он формируется на основе индивидуальных условий функционирования - особенностей адаптации внутренней среды к требованиям внешнего окружения.
 

Теперь, сформулировав единое смысловое поле, рассмотрим процесс формирования стратегического набора компании.

Общая схема процесса формирования стратегического набора приведена на рис. 3. Первая его стадия — оценка руководителями компании ее текущего положения, анализ ее миссии, целей и стратегии. Для того чтобы идентифицировать факторы, воздействующие на положение организации в «мире», необходимо произвести анализ внешней и внутренней среды. Возможно, Вы придете к выводу о необходимости корректировки миссии или целей компании, стратегий на различных организа¬ционных уровнях. Завершающей стадией должно стать внедрение новой стратегии.

От формулирования к внедрению
Формулирование стратегии включает процессы планирования и принятия решений, в результате которых устанавливаются цели компании и разрабатывается стратегический набор. Данный процесс может потребовать анализа факторов внешней среды и внутренних проблем компании. Полученные результаты затем превращаются в цели и стратегию.

Ситуационный анализ
Формулирование стратегии, как правило, начинается с оценки внутренних и внеш¬них факторов, влияющих на позиции организации в конкурентной борьбе.

 

Ситуационный анализ (SWOT-анализ) представляет собой идентификацию Сильных и Слабых сторон организации, а также влияющих на ее деятельность внешних Возможностей и Угроз. Данный анализ должен быть неотъемлемым атрибутом разработки стратегии каждой компании. Информацию о внешних возможностях и угрозах можно получить из различных источников: от покупателей, поставщиков, банкиров, знакомых, работающих в других организациях, консультантов, из отчетов государственных органов, специализированных журналов, на собраниях членов ассоциаций. Многие компании пользуются услугами специализированных фирм, которые составляют подборки из газетных статей и анализируют тенденции развития внутреннего и международного рынков. Некоторые компании прибегают к изощренным способам получения информации о конкурентах: опрашивают кандидатов на рабочие места, переманивают работников, проводят собеседования с бывшими служащими и покупателями фирм-конкурентов, выдавая себя за туристов или потенциальных партнеров, посещают экскурсии по заводам. Кроме того, многие компании пользуются услугами профессиональной конкурентной разведки.

Информацию о сильных и слабых сторонах организации менеджеры могут почерпнуть из разнообразных отчетов, включая бюджеты, финансовые показатели, отчеты о прибылях и убытках, опросы работников на предмет установок относительно компании и удовлетворения от труда. Более 80% рабочего времени менеджеров используется на получение и передачу информации. В ходе личных встреч и бесед с работниками всех уровней руководители получают необходимые сведения о достоинствах и уязвимых местах своей компании.

Внутренние сильные и слабые стороны. Сильные стороны — это позитивные внутренние характеристики организации, которые могут быть использованы для достижения стратегических целей. Под слабыми сторонами организации обычно понимаются внутренние характеристики компании, негативно воздействующие или ограничивающие ее деятельность.

В табл. 1 приведены некоторые примеры сильных и слабых сторон организации с точки зрения менеджмента. Как правило, информация такого рода относится к конкретным функциям (маркетинг, финансы, распределение, производство и т.д.). В ходе анализа внутренней среды оцениваются организационная структура, компетентность и качество менеджмента, характеристики человеческих ресурсов. Полученные данные позволяют менеджменту сопоставить сильные и слабые стороны компании с достоинствами и недостатками конкурентов.


Внешние возможности и угрозы. Угрозами называют факторы внешней среды, которые могут препятствовать достижению стратегических целей организации. Возможности — это особенности внешней среды, которые могли бы способствовать достижению компанией стратегических целей. Общая оценка внешней среды производится по девяти составляющим, которые приведены на рис.4. Стратегическое поведение организации находится под воздействием элементов среды задач (действия конкурентов, покупатели, поставщики, источники рабочей силы), а элементы общей среды оказывают на организацию скорее косвенное влияние. Общая среда включает технологические открытия, экономические, законодательные/ политические и международные события, а также социокультурные изменения. Кроме того, дополнительные возможности и угрозы могут быть связаны с группами влияния и заинтересованными группами, кредиторами, доступом к природным ресурсам, уровнем отраслевой конкуренции.

Общие стратегии
Стратегии роста базируются на внутренних (инвестиции в развитие) или внешних (приобретение новых бизнес подразделений) источниках.

Стратегия стабилизации (или стратегия паузы) предполагает медленное, жестко контролируемое развитие, простое продолжение бизнеса. Обычно к этой стратегии прибегают после бурного роста. Внимание менеджмента концентрируется на налаживании бизнес- процессов и взаимодействии бизнес-единиц, обеспечении эффективной деятельности организации в целом.

Стратегия сокращения означает, что организация переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления бизнеса.


Стратегия реструктуризации предполагает освоение новых видов продукции и рынков.

Конкурентные стратегии
Стратегия лидерства предполагает активное использование новых методов повышения производительности, тотальное сокращение расходов, жесткий контроль издержек.

Стратегия дифференциации заключается в создании восприятия потребителем своих товаров и услуг как уникальных. Для этого организация широко использует рекламу, наделяет свои товары отличительными характеристиками, обеспечивает исключительно высокое качество сервиса, использует новые технологии. Успех данной стратегии позволяет компании рассчитывать на высокую прибыль (лояльные покупатели готовы покупать товары или услуги по более высоким ценам).

Стратегия фокусирования предполагает сосредоточенность организации на определенном сегменте рынка или потребителей.

Продуктовые стратегии
Стратегия диверсификации – создание портфеля из нескольких продуктовых направлений. Чтобы лучше представлять портфельную стратегию компании рекомендуется использовать так называемую матрицу BCG.

Синергизм возникает, когда совместная деятельность всех частей организации производит эффект больший, чем сумма их отдельных действий, что может выражаться в сокращении издержек, увеличении доли рынка, совершенствовании технологий производства или менеджмента.

Стратегия фокусирования предполагает сосредоточенность организации на определенном продукте или продуктовом направлении.

Стратегия создания ценности для потребителя. Ценность в данном случае можно определить как комбинацию получаемых потребителем выгод и связанных с ними издержек.

Стратегия переориентации предусматривает изменение продуктового направления компании.

Стратегии партнерства
Стратегии партнерства является альтернативой конкурентным стратегиям, и становятся все более популярными. Во всех отраслях экономики компании объединяют усилия, чтобы совместно разрабатывать новые предложения, расширять рынки сбыта, преследовать другие общие цели (см. рис. 5).


Матрица BCG
Образец матрицы BCG (аббревиатура BCG происходит от названия компании Boston Consulting Group, Бостонская консультационная группа) представлен на рис. 6. В этой матрице все области бизнеса упорядочиваются по двум измерениям: темпам роста рынка и доле на нем компании. Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли в целом, а показатель доли рынка — позиции продукта на рынке в сравнении с конкурентами. Очевидно, что возможны четыре основные комбинации выбранных показателей.

«Звездой» является продукт (товар), реализуемый на быстрорастущем рынке и имеющий значительную долю рынка. Значение «звезды» для компании определяется ее потенциалом развития. Но обеспечение ее роста предполагает дополнительные инвестиции. «Звезда» весьма заметна и привлекательна, она генерирует прибыль и характеризуется положительными денежными потоками даже в тех случаях, когда рынок достигает стадии зрелости и рост рынка существенно замедляется.

«Денежные дойные коровы» «пасутся» в зрелых, медленно растущих рынках, занимая в них доминирующие позиции. Поскольку производственные и рекламные инвестиции были осуществлены достаточно давно, «коровы» характеризуются положительными денежными потоками. «Золотое молоко» идет на подпитку других, более рискованных предприятий компании.

«Вопросительные знаки» оперируют в новых, быстрорастущих рынках, но имеют небольшие доли рынка. Бизнес связан с высокими рисками: он может и превратиться в «звезду», и потерпеть фиаско. Компания имеет возможность инвестиро¬вать в «вопросительные знаки» средства, полученные от «дойных коров».

«Собаки» не блещут результатами в бизнесе, довольствуясь небольшим долями на медленно растущих рынках. «Собака» приносит компании небольшую прибыль и, если ее перспективы представляются туманными, бизнес может быть ликвидирован или продан первому желающему.

Сущность стратегия голубого океана
Авторы книги «Стратегии голубого океана» У. Чан Ким и Рене Моборн предлагают формирование стратегической канвы, которая представляет собой одновременно инструмент диагностики и построения стратегии голубого океана.

Стратегическая канва отражает текущее состояние дел на известном пространстве рынка и позволяет понять, куда вкладывают средства конкуренты, каковы характеристики продуктов, а также какие конкурентные предложения получают клиенты на рынке.

При отражении в графическом виде, по горизонтали располагаются основные факторы конкуренции, по вертикали – уровень предложения, получаемого клиентами по всем этим основным факторам конкуренции.

Модель четырех действий: «упразднить – снизить – повысить – создать».

  • Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющееся, следует упразднить?
  • Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли?
  • Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли?
  • Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?

Внедрение
Стратегия сформулирована, и мы приступаем к ее внедрению, т. е. к использованию управленческих и организационных инструментов и ресурсов для получения стратегических результатов. Процесс внедрения есть претворение стратегического плана в жизнь. Чтобы превратить сформулированную на бумаге стратегию в реальность, необходимо оборудование, ресурсы, возможно, измененные организационная структура и система оплаты, наконец, убеждение работников в целесообразности предпринимаемых действий.

На этом можно было бы поставить точку. Но в данный момент мировая экономика переживает глобальный кризис 2008-2009 года. И нельзя не затронуть вопрос, нужна ли стратегия в условиях кризиса. По-моему, ответ на данный вопрос однозначен. Стратегия для компании важна в любых экономических условиях. А в кризис, она важна втройне.

Экономический кризис – что это значит?
Кризис в китайском языке записывается двумя иероглифами: «Вэй» - опасность и страх и «Цзи» - переломный момент.

По сути же, экономический кризис – это резкое падение платежеспособности потребителей, и как следствие, падение спроса, и не более.

Основные проблемы:

  • Размер падения спроса и период очень трудно спрогнозировать;
  • Нет возможности резко избавиться от лишних ресурсов, обслуживание которых приводит к неадекватным объемам продаж затратам.

Поэтому далеко не каждая компания сможет пережить кризис.

Как же тогда сформировать антикризисную стратегию?
Технология формирования антикризисной стратегии практически ничем не отличается от описанной выше. При этом следует отметить, что антикризисная стратегия должна формироваться одновременно с основной бизнес стратегией. Нужно быть заранее готовым к возможным кризисным проявлениям. В том числе и к глобальному экономическому кризису. Тогда при наступлении кризиса, во-первых, Вам остается ввести приказом по компании план «К» и, во-вторых, вносить в него дальнейшие коррективы в соответствии со складывающейся реально ситуацией на Вашем рынке. Очень важно делать это быстро. «Промедление смерти подобно». В-третьих, также очень важно сфокусировать внимание на приведение к адекватному состоянию текущих расходов с текущими доходами.

Но для большинства украинских компаний кризис оказался полной неожиданностью. Для таких компаний сейчас уже можно говорить исключительно о незамедлительном формировании антикризисных программ, а уж никак не о формировании антикризисной стратегии.

На первый взгляд, описанная методология формирования стратегии может показаться очень сложной и мало доступной для большинства компаний. На самом же деле все не так. Даже самый, что ни есть, частный предприниматель, да и любой человек вообще, должны формировать и периодически пересматривать свою стратегию, при условии, что они хотят быть успешными. А для этого надо производить следующие действия:

  • оценивать, кто мы есть, где находимся и в каком состоянии;
  • анализировать внешнюю среду (возможности и угрозы) и внутреннюю среду (наши сильные и слабые стороны);
  • принимать решение о том, куда мы идем и/или какими мы желаем быть;
  • планировать действия, с помощью которых мы сможем достичь желаемых результатов;
  • внедрять запланированные действия и достигать поставленных целей;
  • периодически повторять все сначала.

Все стремятся быть успешными — из этого правила нет исключений; способы у всех разные, но цель одна...

  


Количество показов: 11760
rating:  3.28

Возврат к списку


ИТ-директор: СОБЫТИЯ
RSS

Новогодний CIO-Jazz Новогодний CIO-Jazz

15 декабря 2017г, г. Киев,  10:00 - 23:00. Приглашаем принять участие в итоговом ежегодном мероприятии года -  Новогоднем CIO-Jazz, где у Вас будет возможность встретиться, отметить достижения Ваших коллег, пообщаться с компаниями, представляющими новые технологии, а также поддержать традицию и принять участие в традиционных дискуссиях в стиле IT-Jazz

Вечером вас ждёт дружеская Новогодняя вечеринка.



Все события
ИТ-директор: НОВОСТИ
RSS

Итог IT-Universe-2017: Финал Международной студенческой олимпиады IT-Universe-2017 05.06.2017 Итог IT-Universe-2017: Финал Международной студенческой олимпиады IT-Universe-2017

1-3 июня 2017г. в г. Киев, Украина, на базе ВУЗов-соорганизаторов - Киевского национального университета культуры и искусств и Университета экономики и права "КРОК" состоялось главное событие Международной студенческой Олимпиады в сфере информационных технологий «IT-Universe-2017» - Финал. На финальные соревнования были приглашены более 120 студентов из более чем 40 учебных заведений Азербайджанской Республики, Республики Беларусь и Украины, на участие в десяти конкурсах Финала.

Все новости
 | карта сайта | 
 | обратная связь | 
 | подписка на новости |




КК Супремум


ИТ-форум

© Супремум, 2006-2016.
Все права защищены.
Работает на «1С-Битрикс: Управление сайтом»